Zonder wrijving geen glans
Eén van mijn warmste jeugdherinneringen is dat ik in Amsterdam Oud-West zelf naar mijn oma mocht lopen. Ik zag er de hele weg huppelend naar uit om op de glimmende, koperen deurbel te drukken. Met een touw trok mijn oma de deur open waarna ik over een Perzische loper twee trappen oprende, heerlijke etensgeuren tegemoet. Binnen stonden er nog meer glanzende koperen spullen. Als ik daar dan verwonderd naar keek zei ze steevast: “Lieverd, het is een behoorlijke klus maar zonder wrijving, geen glans”. Mijn oma is er helaas niet meer maar haar uitspraak helpen mij als planner nog steeds om bij veranderingen, ook de wrijvingen te accepteren.
Het komt regelmatig voor dat iemand het oneens is met de dagelijkse planning. Maar dat is nog niets bij de weerstand die er kan ontstaan bij structurele veranderingen in het planbeleid. Zelfs wanneer roosters veel gezonder worden, werken sommige collega’s gewoon niet gelijk mee. Wat vooral de planners te bezuren hebben. Waarom doen deze medewerkers zo moeilijk?
De meeste managers zetten bij veranderingen van de personeelsplanning hun overtuigingskracht in. Als volleerde reclameverkopers gaan ze ervan uit dat het voldoende is om iedereen mee te krijgen door de geweldige voordelen op te noemen. Door het nieuwe planbeleid aan te prijzen als beter, gezonder, werkbaarder, efficiënter enzovoort, moedigen ze collega’s aan om dit te accepteren.
Deze stap is belangrijk want zonder voordelen heeft een verandering sowieso geen zin. Zie het als de koperpoets die je nodig hebt om te poetsen. Dat is ook ontworpen om de klus makkelijker te maken en je motivatie en intentie voor poetsen aan te wakkeren (werkt bij mij trouwens niet). Maar door zich alleen te concentreren op het aanprijzen van de koperpoets, verwaarlozen ze de andere helft van de vergelijking. Namelijk de onzichtbare wrijvingen die nodig zijn voordat het glanst. Of te wel de weerstanden die werken tegen de verandering die we wensen. En daar hebben de planners vervolgens bij het uitvoeren van het nieuwe planbeleid dubbel zo veel last van.
Vier psychologische weerstanden die zorgen dat mensen veranderingen tegenhouden;
- Gemak; Het sterke verlangen om vast te houden aan wat we kennen, ondanks de nadelen. Simpelweg omdat dit gemakkelijk is en daar houden onze hersenen van.
- Inspanning; De energie die nodig is om veranderingen mogelijk te maken zorgt dat we het tegenhouden. We moeten een drempel over. Bij een hoge werkdruk komt deze weerstand standaard om de hoek kijken.
- Emotie; De onbedoelde negatieve emoties die worden gecreëerd door de verandering die we proberen aan te brengen. Zoals dat dit al de zoveelste verandering is. Herkenbaar?
- Tegenwicht; De impuls om weerstand te bieden aan verandering en er kritisch naar te kijken. Autonomie is fundamenteel voor mensen waardoor er weerstand ontstaat bij het gevoel dat een verandering opgelegd wordt.
Wanneer je weet welke weerstand iemand heeft, dan kan je er ook iets aan doen. Nog fijner is het als je er vooraf rekening mee houdt om deze zo klein mogelijk te maken. Voor gemak kan je bijvoorbeeld meerdere opties aanbieden wat gelijktijdig ook de weerstand verlaagt. Om de inspanningen te verkleinen, maak je het de ander zo makkelijk mogelijk. Als er sprake is van negatieve emoties, dan kan je in gesprek gaan en begrip tonen. En tegenwicht is belangrijk om van ieder veranderproces een succes te maken. Betrek collega’s met diverse functies al tijdens het proces voor een groter draagvlak.
Om de wrijving te herkennen is het noodzakelijk om anderen te begrijpen en de situatie vanuit hun perspectief bekijken. Dit kost tijd en geduld. Mensen hebben in de regel moeite om te delen wat hen eigenlijk tegenhoudt. Als je een collega rechtstreeks vraagt: “Waarom vind je dit rooster vervelend of wat houdt je tegen om opendiensten in te vullen?”, ontvang je vaak een reden. Maar met regelmaat is dat niet de echte reden omdat mensen niet altijd begrijpen waarom ze zich voelen zoals ze zich voelen. Dit komt door het verschil tussen gevoel en emotie. Gevoel is de gevoelde ervaring. Emotie is de complexe, cognitieve motor die bepaalt hoe we ons voelen. Mensen weten bijvoorbeeld wanneer ze zich gelukkig of verdrietig voelen maar ze hebben moeite om nauwkeurig uit te leggen waarom.
Dat is de reden dat een goede planner zowel analytisch sterk is, als communicatief vaardig met een goed ontwikkeld empathisch vermogen. Daar waar managers soms de neiging hebben om een nieuw planbeleid snel door te voeren, begrijpen planners als geen ander welke effecten dit op hun collega’s heeft. Zij kijken naar de collega’s achter de planning, incasseren dagelijkse weerstanden en weten wat er speelt. Door een betere samenwerking tussen het management en de planning, kan veel weerstand vooraf al worden weggenomen. Dus betrek ze dan ook! Het nieuwe planbeleid zal vervolgens van betere kwaliteit zijn. En belangrijker nog, ook gedragen worden omdat er met onderliggende aspecten rekening is gehouden. Zonder wrijving, geen glans maar deze planner luidt graag de koperen bel om die wrijving zo minimaal mogelijk te laten zijn. Dat is veel fijner voor iedereen.
