Er is altijd veel te doen om de oplopende kosten van de zorg. Er zijn legio oorzaken, maar ook meerder oplossingen. Daar dragen wij graag een steentje aan bij met onze expertise op het vlak van personeelsplanning. Door slimmer, handiger en duurzamer te plannen, kunnen ziekenhuizen en verpleeghuizen zomaar 3 tot 7 procent besparen op de personeelskosten.
Aangezien de personeelskosten in de zorg steeds zwaarder drukken op de exploitatie zijn bestuurders, maar ook de overheid, op zoek naar oplossingen. Een van de oorzaken van de hogere personeelskosten is het toegenomen aandeel inhuur. Door een aanhoudend personeelstekort wordt steeds vaker een beroep gedaan op externe flexkrachten. O(verwerk en ziekteverzuim zijn eveneens ingrediënten voor kostenstijgingen, hetgeen natuurlijk ook voorkomt uit een structureel personeelstekort. Want ondertussen geven zorgmedewerkers alles om de zorg voor hun patiënten zo goed mogelijk uit te voeren. Vaak lopen ze zichzelf daardoor voorbij.
Werkvraag moet leidend zijn
Het is algemeen bekend dat het nijpende personeelstekort voor problemen zorgt. Daardoor neemt de toch al hoge werkdruk alleen maar toe, met een hoger ziekteverzuim tot gevolg, waardoor het nóg lastiger wordt om roosters sluitend te krijgen. Hoe doorbreek je die vicieuze cirkel?
Het begint niet met betere personeelsroosters, daar moeten we realistisch in zijn. Je moet eerst op strategisch niveau kijken en de werkvraag leidend laten zijn: welke capaciteit is wanneer nodig? Nu wordt nog vaak de wens van medewerkers als uitgangspunt genomen – om hen tegemoet te komen en tevreden te houden. ‘Ik kan niet op woensdag’, ‘ik kan niet op vrijdag’, ‘ik wil geen nachtdiensten’, ‘ik werk liever niet in het weekend’.
De angst voor een nog groter verloop van personeel zorgt mede voor een disbalans tussen vaste en flexmedewerkers. Zeker met een in-house uitzendbureau is het verleidelijk om voor de flex-oplossing te kiezen en daar iemand van in te huren. We komen ook regelmatig tegen dat medewerkers al jaren dezelfde, in beton gegoten roosters lopen en er helemaal niet gekeken wordt naar de patiëntenstroom. De flexmedewerkers vangen dan in principe de veranderende werkvraag op.
Handen liever aan het bed dan op toetsenbord
Doordat elke afdeling in meer of mindere mate de eigen planning regelt, is er geen overzicht en geen structuur. De roosters worden ‘erbij gedaan’, door (hoofd)verpleegkundigen die weliswaar hun stinkende best doen, maar er veel tijd mee kwijt zijn. Terwijl het hun taak niet zou moeten zijn. Die handen komen veel beter tot hun recht aan het bed dan op het toetsenbord.
Met structurele en centrale planning creëer je meer capaciteit op de afdelingen. Je voorkomt ook ad hoc plannen, waarbij men steeds achter de feiten aanloopt en gaten in het rooster aan het dichten is. Je kunt vooruitkijken, écht plannen, en de capaciteit voor langere termijn afstemmen op de hoeveelheid werk en patiënten.
Door mensen in te zetten op hun daadwerkelijke competenties voorkom je dat een verpleegkundige zich moet bemoeien met het rooster. Laat het rooster nou maar over aan mensen die daarvoor geleerd hebben. Het aantal uren dat door verpleegkundigen aan het rooster wordt besteed, is schrikbarend. Deze uren teruggeven aan de zorg zou al een hele verademing zijn.
Scheve gezichten
In de cao staat bijvoorbeeld dat 55-plussers geen nachtdiensten hoeven te draaien. Heb je veel 55-plussers op een afdeling, dan moeten die diensten dus door een kleine groep worden opgevangen. Door regelmatig een analyse te maken van het personeelsbestand, kun je daar tijdig op inspelen.
Als je de werkdruk vermindert, groeit het werkplezier. Dan neemt ook de kwaliteit van de zorg toe. Met een helder roosterbeleid kun je sturen op de planning en krijg je geen scheve gezichten. Goed, dan zul je ‘nee’ moeten zeggen als vijftien mensen tegelijk op vakantie willen in plaats van extra flexkrachten in te zetten. Maar iedereen weet waar hij of zij aan toe is en met gelijke monniken gelijke kappen accepteert men dat ook sneller.
Let op: de basis is dat je realistisch bent over hoeveel mensen en hoeveel uur nodig zijn om het werk uit te voeren. Een eenvoudige bruto-netto-berekening geeft al heel veel inzicht in de benodigde capaciteit versus de beschikbare capaciteit. Waarbij we rekening houden met ziekteverzuim, vakanties, vrije dagen, maar ook de koffie- en theepauzes. Die pauzes duren gemiddeld een half uur per dag. Dat is niet erg, maar bij een afdeling waar per dag twintig medewerkers in de weer zijn, heb je het over tien uur… Per dag!
Loodgieter of timmerman?
We zeggen niet dat het eenvoudig is. Plannen is een specialisme. Laat het werk dan ook door specialisten doen… Dat begint langzaam maar zeker door te dringen in de boardrooms van ziekenhuizen. Heel plat gezegd kun je zeggen dat de planner mede de portemonnee van de organisatie beheert.
Voor de jaarrekening huren ze toch ook een accountant in? En als het toilet thuis verstopt zit, bel je vast liever een loodgieter dan een timmerman. Die laatste is misschien handig genoeg om de boel deze keer weer vrij te krijgen, maar die loodgieter gaat op de zoek naar de oorzaak en zorgt voor maatregelen waardoor de problemen voorgoed voorbij zijn.
